Ben Nelson es un convencido de que se puede innovar y reinventar la educación superior. La filosofía académica de Minerva University, de la cual es CEO y fundador, no solo está cien por ciento orientada al estudiante, sino que se centra en impartir conocimientos prácticos y desarrollar habilidades para pensar de manera crítica y creativa, comunicarse eficazmente y trabajar en equipo. Carmen Pagés, jefa de la División de Mercados Laborales del Banco Interamericano de Desarrollo, entrevistó a Ben Nelson en el marco del Foro ‘El Futuro ya está Aquí’.
Mis héroes son personas que un momento de sus vidas han sido capaces de dejar todo lo que estaban haciendo, replantearse el camino, dedicarse a algo completamente diferente y romper con lo que parecía establecido. Ben Nelson es una de esas personas. ¿Cómo fue el paso de liderar Snapfish a fundar una universidad con un modelo tan disruptivo?
Minerva tiene varias historias que cuentan su origen. Una de ellas sucede cuando estaba terminando mi etapa en Snapfish, donde estuve de 1999 a 2010 y que me permitió vivir una experiencia increíble tanto en lo profesional como en lo personal. Pero entonces pensé que era hora de hacer algo diferente, porque en definitiva Snapfish no era sino un servicio fotográfico más. Si del día a la noche la empresa hubiera desaparecido, el mundo no habría sido en nada diferente. Por eso, cuando decidí lo que quería hacer a continuación, pensé en algo que realmente tuviera un impacto duradero de tal modo que nadie más lo estuviera haciendo. Y esa realmente es la clave de Minerva. No es sólo que la educación sea importante. Se trata de un enfoque radicalmente diferente, mucho más eficaz que el sistema actual. Y si no hiciéramos este aporte, estaríamos frenando el mundo de la educación. Así es como lo enfocamos.
¿Qué es lo que hace que Minerva sea tan diferente?
En el núcleo de Minerva encontramos un enfoque de la educación que, en primer lugar, parte de los objetivos curriculares. Muchas veces, cuando hablamos de reforma educativa, hablamos –en mi opinión– de las cuestiones equivocadas. Hablamos sobre el acceso, la asequibilidad, la cobertura… Todo esto obviamente es importante. Pero, si estamos proporcionando el producto equivocado, qué importa si aumenta el acceso, qué importa si lo hacemos económicamente más accesible. El problema central de la educación es que estamos enseñando las cosas equivocadas. Constantemente estamos tratando de curar síntomas sin abordar las causas de fondo. ¿Por qué? Porque el sistema educativo, en el que todos hemos crecido, nos ha enseñado, en el mejor de los casos, a pensar en la resolución de problemas en un contexto dado, dentro de un campo o una especialidad específica, de manera estanca. La capacidad de tomar los aprendizajes de un campo y trasladarlos a otro, lo que en psicología se denomina transferencia lejana, es algo en que los seres humanos somos naturalmente terribles. Por eso, debemos enseñar técnicas de aprendizaje que nos permitan identificar las causas de cualquier problema, no de uno específico y particular. Aprender a identificar las raíces, y desde allí elaborar respuestas. Enseñar a pensar en el problema correcto. Eso para nosotros es la educación y Minerva existe para que este tipo de aprendizajes tengan lugar.
¿Y cómo se aplican estos tipos de aprendizajes en la currícula? ¿Cómo se estructura el contenido de una clase?
En primer lugar, antes de iniciar cualquier tipo de asignatura, el estudiante pasa un año entero aprendiendo los conceptos elementales de cada habilidad. Tenemos alrededor de 80 hábitos mentales que son conceptos fundamentales que enseñamos a nuestros estudiantes a través de diversos contextos. En segundo lugar, la forma en que se aprende es muy diferente a la de un salón de clases típico. Las conferencias no existen en Minerva, están prohibidas. De hecho, los profesores no tienen permitido hablar más de cuatro minutos por clase. Por eso, los hábitos y conceptos se aprenden fuera de clase. En el aula, la tarea de los profesores es permitir que los estudiantes realicen experiencias novedosas, porque realmente aprendemos cuando realizamos un procesamiento profundo. Por ejemplo, escuchar a un profesor en clase no es un proceso profundo. De hecho, si comparamos las ondas cerebrales de un estudiante en situación de escucha con uno en estado de reposo, no nos daríamos cuenta quién estaba haciendo qué porque las gráficas de las ondas serían casi idénticas. Este problema, que es típico del método educativo tradicional, debe cambiarse. El aprendizaje totalmente activo es otra de las claves y consiste en una serie de técnicas que hemos desarrollado a partir de investigaciones existentes, que nos aseguran que los estudiantes realicen un procesamiento profundo prácticamente durante cada minuto de clase. Otro factor importante es haber desarrollado un sistema de retroalimentación formativa, con diversos datos que proporcionamos a los estudiantes y que les permite analizar su evolución desde el primer día de clases. Si volvemos por un minuto al aula tradicional, nos encontraríamos nuevamente con el sistema del examen de mitad de curso y el examen final. Lo que normalmente sucede, para cuando el estudiante recibe el puntaje de su examen de medio término, el examen final ya está a una semana de distancia. El sistema tradicional no permite a los estudiantes conocer su situación en tiempo real. Todos los datos son en retrospectiva. Por el contrario, en Minerva cada alumno recibe semanalmente un feedback sobre lo que dijo en clase, los avances de sus tareas o proyectos, y datos concretos respecto a estos 80 hábitos y conceptos fundamentales. Durante cuatro años, nuestros estudiantes reciben información constante que les permite evaluar no solo sus capacidades cognitivas sino el dominio de diferentes habilidades.
¿Cómo miden el éxito en Minerva? ¿Cómo evalúan los aprendizajes?
El mecanismo de feedback es el mecanismo de evaluación. La belleza de la retroalimentación formativa es que nos permite generar una retroalimentación acumulativa. Si acordamos con el estudiante un objetivo de aprendizaje y además le damos un feedback estructurado –por ejemplo, utilizando una escala de 1 a 5– podemos proporcionarle no sólo datos sobre cuánto ha logrado dominar cualquier concepto en particular, sino también en cuántas temáticas y contextos ha logrado aplicarlos. Entonces, no solo obtenemos una comprensión de lo bien que aplica un concepto, sino también de la flexibilidad con la que puede hacerlo. Todos estamos de acuerdo en la importancia de la formación de habilidades como el pensamiento crítico o la resolución creativa de problemas, pero apuesto a que nadie podría describirme estas habilidades con una definición única. Eso se debe a que no son cosas, sino una combinación de docenas de cosas diferentes. Por lo tanto, cómo podemos enseñar algo que nos cuesta definir. Nadie puede enseñar “pensamiento crítico”, sino que enseñamos los componentes del pensamiento crítico y lo hacemos contextualmente, que es la única manera de hacer de alguien un pensador crítico. Y en este sentido, es importante que el sistema de feedback que utilicemos coincida con el sistema de evaluación acumulativa. Así es como evaluamos los aprendizajes en Minerva.
¿Consideras que nos estamos encaminando hacia un mercado laboral que valora más las habilidades y menos los títulos universitarios?
Voy a responder con dos anécdotas. Una, de una empresa muy pequeña; la otra, de una empresa muy grande, para que se puedan visualizar las dos puntas del espectro. Uno de nuestros profesores recibió la llamada de un empleador, una consultora boutique, solicitando referencias sobre uno de nuestros estudiantes que estaba siendo entrevistando para una posición de trabajo. La llamada duró unos veinte minutos. Habían pasado los primeros quince, y el entrevistador no había realizado ninguna pregunta sobre el estudiante, sino que todas eran referidas a Minerva. Sobre cómo hacíamos esto, aquello, y lo otro. Al profesor le llamó la atención y le preguntó si no le interesaba saber algo sobre el estudiante. A lo que el empleador le respondió no, no, no. Es que definitivamente estaban contratando al estudiante, sólo querían entender cómo es que ellos no habían conseguido, durante la entrevista laboral, realizarle al candidato ninguna pregunta que no pudiera responder. Utilizaron todas las técnicas, todos los métodos, y era la primera vez que les había sucedido esto. El otro caso es de un laboratorio de inteligencia artificial patrocinado por una gran corporación multinacional con sede en Tokio; una empresa de primera línea, de las más valiosas del mundo. Compartí una reunión con el director global de Recursos Humanos, quien permaneció prácticamente en silencio, lo que me llamó la atención. Más tarde, durante la cena, me confesó que había volado especialmente de Tokio a San Francisco no para asistir a la reunión, sino para pedirme un favor. Tras una larga búsqueda laboral, había conocido a uno de nuestros estudiantes y le había hecho una oferta para unirse a la compañía. Quería saber si yo podía ayudarle a convencer al estudiante para que aceptara el ofrecimiento. El director global de Recursos Humanos de una empresa número uno del mundo.
